地产白银时代
万科如何重塑金身
均好与提效往往难以两全，均好虽意味着稳定、平衡，却难以形成真正的核心竞争优势，这是万科必须考虑的危险
文｜贺雷
2014年之于万科，既是而立之年，也是多事之秋。
这一年，万科总销售额突破2000亿元已是极大概率事件，这意味着短短4年，其销售额再翻一番。与此同时，其行业第一之位却也极大可能要让位于绿地。而万科今年区域管理层的人事变动，不禁让人担心其是否陷入发展的瓶颈。
高处不胜寒，作为被追赶者，万科压力极大，董事会主席王石在年中时公开表示，困惑于企业下个十年的转型问题，担心下一个倒下的会是万科。
作为中国房地产市场的龙头企业，十年*金期已过，在敏锐地意识到未来房地产的限界之后，万科开启了迈向四十岁的转型之旅。在这个变化的年代，如何把握万科的内在价值和趋势值得思考。
不再牢固的护城河
从历史财务数据来看，万科无疑是一家具有竞争优势和成长性的企业。依靠自身的专业化深耕，万科在住宅开发行业建立了自己的护城河。
过去5年，万科归属于上市公司股东的净利润增长率，以连续超过30%的速度增长。虽然该指标在2013年滑落至20.46%，但也属于较高的增长速度。此外，该公司每股净资产由2009年的3.4元上涨至2013年的6.98元；每股收益由2009年的0.48元上涨至2013年的1.37元，年均涨幅超过30%。
高速成长却不失稳健和理性是万科的一个特点。从财务数据看，自2009年以来，万科归属上市公司股东的净资产收益率呈现稳定递增的态势，由2009年的15.09%递增至2013年的21.53%。而总资产收益率基本维持在4%左右的水平。整体上呈现出经营的稳定性。
从效率的角度看，在同业比较中，万科依然具有明显优势。2013年，万科每100亿元的营业收入中，有13.51亿元转化为净利润，而保利地产和金地集团分别为12.85亿元和12.95亿元。
事实上，除了在所得税方面具有优势外，万科在营业成本和各种费用的单项控制方面，与保利与金地相比均不具有明显优势。比如在营业成本、销售费用和管理费用控制方面，万科不如保利；在营业税和财务费用控制方面不及金地。但万科综合经营能力却非常突出，使其净利润率明显高于保利和金地。
不过，繁荣之下亦有隐忧。受到行业发展阶段的影响，万科的增长速度和净利润率已连续4年出现下滑。比如归属上市公司股东的净利润增长率自2010年的36.65%滑落至2013年的20.46%；净利润率由2010年的17.43%逐年回落至2013年的13.51%。
睿信咨询合伙人、董事总经理郝炬认为，在行业走向成熟的趋势下，万科利润率的下降符合行业规律，净资产收益率的稳定也体现出良好的股东回报，其他数据显出万科的稳健财务风格，但增长乏力和运营效率下滑却让人对作为行业龙头的万科提出疑问。细究之下，万科四大隐忧尽显。
第一，销售面积的增长速度居历史低位。万科2013年销售面积为1489.9万平方米，仅增长15%，增长率4年持续下降。与其他竞争对手相对，万科销售额增长在千亿企业中处于第5位，仅高于恒大。
第二，万科2013年市场占有率下降，4年来增长首次低于行业平均。2013年全国商品房销售金额为81428亿元，增长26.3%，万科市场占有率约为2.09%，低于2012年的2.19%。
第三，万科总资产周转率连续4年下滑，创十年最低。万科2013年总资产周转率（签约销售额口径）为0.40，从2010年起以0.61、0.47、0.42的阶梯逐年下降，这一指标已经连续两年低于2008年的0.44，显示万科的总体运营效率在持续下滑。
第四，万科因购地扩张导致公司净现金流为负。在规模增长过程中，万科于2011年和2013年两次净现金流为负，其中2013年为-80.88亿元，2011年为-14.83亿元。2013年净现金流为负主要因为购地投入733亿元，同比增长近300亿元，财务资源也用到了极限。
难怪万科总裁郁亮在公开场合坦言，
如果万科不图创新，不去适应和打造成一个健康和创新的组织，也许距离万科倒下用不了十年，三年足矣。
转型主动求变
在2014年中报中，万科认为中国的城市化还远未结束，经济转型、不动产精细化才刚刚开始，由此产生的大量置业需求将继续为行业提供广阔的成长空间。而随着行业由*金时代过渡到白银时代，市场短期波动的可能加大，未来企业之间的竞争将更加激烈，对经营管理能力的要求更加全面。
那万科的选择是什么呢？
未来，公司将以城市配套服务商为定位，在城市发展中寻找相关的业务发展机会，深入发掘市场需求，包括加大对养老、度假、物流地产等新业务的探索；同时，公司将积极学习和借鉴互联思维，以性价比为核心，在产品性能、服务配套和社区氛围营造方面，持续提供令客户心动的产品和服务。
城市配套服务商
成为万科新的定位。郁亮将其解读为
两个三
战略。
第一个
三
表示未来要做三块业务，第一块是传统住宅，未来十年内住宅仍有相当大的发展空间；第二块是消费体验地产，包括生活中心、社区服务、社区养老、旅游度假等等，这是为了满足不断变化的客户需求；第三块是产业地产，包括写字楼、会展中心和物流地产等，这是为城市的发展而服务，每个城市在转型升级的过程中，都需要有大量新的物业类型进行匹配。
第二个
三
则是在住宅业务的领域，以后要做
好房子
、
好服务
和
好社区
。好房子和好服务由发展商提供，好社区则是要靠居民自己管理，由发展商推动促成。
但是，对于具体的项目和盈利模式，郁亮坦言仍要进一步摸索。
现在遇到唯一的困难是无知，相信只要我们以合伙人的心态对待它，无知也会带来机会。
未来一片未知，选择合适的标杆成为一种捷径。王石曾经说过，对于中小型企业，
找标杆，学先进
是最简单的战略。万科学习过索尼、香港新鸿基、帕尔迪。向最优秀的企业学习，这是万科多年以来一直的赶超策略。在万科的转型中，他们依旧在延续这种学习精神。在商业地产方面，万科联手凯雷开发商业地产、学习凯德模式，以期打通商业地产经营正向循环；物流地产模式方面，万科学习普洛斯。郁亮带领他的万科团队以开放的心态跨界求学。
未知的危与机
格雷投资研究总监冯立辉认为，未来房地产企业真正的竞争优势体现在两方面：第一，志存高远、锐意进取、体制优秀、善于学习、不断提升自身经营和服务能力的企业；第二，理性稳健、量入为出，不为市场所惑，坚守能力圈和安全边际原则的企业。
可以预见，未来客户的需求不只是住宅那么简单，周边的商业配套成为选房的重要理由。同时，土地出让者的附加值要求在提高。比如万达的城市综合体，华夏幸福的
园区+地产
都是上下游综合要求不断提高的产物。当然，术业有专攻，不是每一个方向都能做，无论是商业地产，还是旅游地产、休闲地产、老年公寓，企业应该结合自身优势和特点做精做深。
而对万科而言，
均好中提效
是重要指导思想，无论是住宅产业化、社区商业、养老地产、绿色节能科技、配套社区服务、国际化、轻资产运作等，万科都在不断尝试。
然而，均好与提效往往难以两全，均好虽然意味着稳定、平衡，但却难以形成真正的核心竞争优势。这是万科必须考虑的危险。
那么，机会在哪里？
万科的优势并不是产业化技术，而是其卓越的客户服务体验。万科是经营服务业的高手，无论是最初的物业管理还是率先设立售楼处强化客户销售体验，都为万科品牌崛起和快速增长提供了竞争动力。所以，面对移动互联提供的新机遇，以客户价值为导向的聚焦及创新是万科成就自我的关键。
这就要求万科重塑以客户为核心导向并形成竞争优势，以最佳服务体验来提高客户黏性与互动，通过小盘控股轻资产运营提高规模增长和投资收益，整合重构产业链，借助互联思维探索产业与地产互动而带来的商业模式创新或升级。
所以，对于万科A股的投资，除了投资万科在专业住宅领域的稳健经营外，其下一步商业模式的创新和成熟是判断其进一步价值的关键之一。
金融市场的预期
券商分析师对万科普遍存有乐观的预期。中银国际认为，万科未来在行业整合中将进一步受益于集中度的提升。他们预期万科2014年
2015年每股收益分别为1.70元和2.05元。
海通证券认为，万科A相对房地产板块其他龙头企业估值仍偏低，后期带来更大估值切换优势。目前华润、公司事业部合伙人、安邦保险和外资已成公司前四大股东。股东结构转变体现出中长线资金和万科员工对企业发展的认可，有利于公司估值国际化。不仅股东结构发生改变，公司
小股操盘
、商业运行模式也开始与国际一流公司接轨，公司正在逐步实现业务模式国际化过程。预计公司2014年、2015年EPS分别是1.71元和2.05元。
信达证券认为，公司对行业*策的把控能力、融资能力以及管理能力继续保持行业领先水平，兼具成长性和安全性。预计公司2014年
2015
年每股收益分别为1.66
元、2.11
元。
金融市场对于万科未来两年的收益情况基本上持有一致性的预期。不过，对于稳健的投资者而言，
耐心等待
是最好的品质，在万科管理层面对转型依然
不敢说稳操胜券
的时候，真正的价值投资者也并不需要过于着急。
（完）
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alt="安抚心率不齐的女人”
